Зображення Freepik
Розслідування щодо COVID-19 змалювало викривальну картину роботи британського уряду. Розслідування, започатковане у червні 2022 року для аналізу дій уряду під час пандемії COVID-19 та визначення уроків для посилення готовності до майбутніх пандемій і надзвичайних ситуацій, у своєму першому звіті дійшло висновку: уряд був погано підготовлений до реагування на катастрофічну надзвичайну ситуацію — не кажучи вже про пандемію коронавірусу, яка фактично сталася. Про це йдеться в матеріалі BMJ.
Другий звіт, оприлюднений у листопаді 2025 року, був зосереджений на ухваленні рішень у межах адміністративних і політичних процесів.
У ньому наведено докази повільного ухвалення рішень, недостатнього розуміння ризиків, провалів лідерства, токсичних взаємин і плутанини у комунікації з громадськістю.
Помилки, допущені під час першої хвилі, повторювалися у наступних хвилях пандемії; також фіксували загальну нестачу можливостей для вироблення плану дій та координації — як усередині уряду, так і між його структурами.
Дві ключові вимоги до реагування на майбутні кризи
Розслідування визначило дві основні вимоги до наступної пандемії або надзвичайної ситуації в країні:
- покращити політичну та офіційну координацію між центральним урядом Великої Британії та ключовими партнерами (зокрема делегованими урядами);
- сформувати «цілісний системний» підхід до стратегій реагування на надзвичайні ситуації.
В обох сферах централізовані структури Великої Британії можуть бути як чинником успіху, так і перешкодою для ефективного управління. Наприклад, під час пандемії COVID-19 централізоване розроблення та закупівля вакцин забезпечили економію від масштабу. Водночас така централізація може ставати проблемою, якщо вона не здатна сприяти рішенням на місцях або оперативно реагувати на зворотний зв’язок партнерів-постачальників чи місцевих громад. Зокрема, на початку кризи місцеві директори громадського здоров’я та керівники Національної служби здоров’я не мали повноважень реагувати на ситуацію, що швидко змінювалася. Посилення статутної ролі місцевих директорів громадського здоров’я в надзвичайних ситуаціях могло б виправити цю проблему.
«Системне лідерство» і межі ієрархічної моделі
По суті, другий звіт COVID-розслідування вказує на дефіцит «системного лідерства». Керівні структури та управлінці не змогли перейти від ієрархічного урядування — єдиних уявлень про підзвітність, зосереджених навколо окремих міністрів та їхніх департаментів — до більш мережевої культури, яка дозволяє людям долати секторальні та юрисдикційні кордони.
Наведені дані свідчать: відносний успіх деяких країн у подоланні COVID-19 пов’язували з їхньою здатністю застосовувати підхід «цілісного уряду».
Як приклад, Нова Зеландія мала єдиний координаційний урядовий центр із міцними операційними зв’язками з місцевими службами та підтримкою соціального забезпечення. Натомість Велика Британія значною мірою не змогла сформувати інтегровану стратегічну модель. Виправлення ситуації, як зазначається, вимагатиме радикального переосмислення ролі, спроможностей, структури та взаємовідносин у центрі уряду — зокрема між Секретаріатом Кабінету Міністрів та Казначейством.
Навчання разом: лідерство й підготовка до криз
Глибша проблема, на яку вказує звіт, полягає в тому, що, зосереджуючись на координаційній спроможності та загальнодержавному мисленні, він порушує базові питання розвитку лідерства та навчання — як міністрів, так і посадовців. Розслідування виявило вкорінене уявлення: старшим державним службовцям і міністрам, яким бракує спеціальних знань або підготовки з менеджменту при надзвичайних ситуаціях чи кризах, нібито можна довірити управління, і вони зможуть впоратися з будь-якими непередбачуваними ситуаціями.
Фактично ж розслідування описує аматорську культуру управління та те, як у багатьох сферах міністри й старші державні службовці не змогли належно впоратися.
Численні спроби реформувати або «модернізувати» державну службу були спрямовані на те, щоб посилити увагу до професійної експертизи, міжвідомчої роботи та ухвалення стратегічних рішень. У державній службі розробляють системи професійного розвитку й навчання, а Коледж державної служби у 2022 році частково перетворили на Коледж лідерства для уряду. Водночас наголошується на нагальній потребі збільшити масштаби, темпи та амбітність реформаторського порядку денного.
У 2024 році Комітет зв’язку Палати громад рекомендував створити нову національну школу для уряду та державних служб — для формування сильної, спільної культури стратегічного мислення в уряді та державному секторі, а також для постійного визначення і поширення передового досвіду у сфері стратегії та її реалізації. У квітні 2025 року уряд відхилив цю пропозицію.
Чи будуть висновки впроваджені: проблема моніторингу
Чи зможуть політичні та адміністративні структури Великої Британії адаптуватися й змінити стилі управління, культуру та процеси, щоб запобігти повторенню подібних невдач, — залишається невідомим. Рекомендації незалежних громадських розслідувань рідко впроваджуються та часто швидко забуваються.
Як приклад наводиться «Звіт Франциска» 2013 року щодо грубих недоліків надання допомоги в лікарні Середнього Стаффордширу: уряд здебільшого прийняв рекомендації, однак значна частина з них досі не реалізована.
Ключовий недолік — відсутність офіційної системи моніторингу виконання. Іноді голови розслідувань здійснюють неофіційний нагляд уже після завершення роботи, але це трапляється рідко.
У статті BMJ підкреслюється, що впровадження офіційного та незалежного моніторингу після розслідування — наприклад, із опорою на застосування подібних органів як в Австралії та Канаді, — ймовірно, буде потрібна, аби уроки COVID-19 не були швидко забуті.
Редакція MedReporter
Залишити відповідь